Santé & QVT (qualité de vie au travail)

Santé & QVT : Qualité de vie au travail : Négocier le travail pour transformer, enjeux et perspectives d’une innovation sociale.

Qualité de vie au travail : Négocier le travail pour transformer, enjeux et perspectives d’une innovation sociale.
Qualité de vie au travail : Négocier le travail pour transformer, enjeux et perspectives d’une innovation sociale.

Qualité de vie au travail : Négocier le travail pour transformer, enjeux et perspectives d’une innovation sociale.

La qualité de vie au travail (QVT) est une notion qui ne se laisse pas aisément saisir. La qualité de vie au travail se confond avec d’autres notions comme le bien-être au travail et la satisfaction au travail. Dans cette perspective la QVT viendrait apporter au salarié, le plus souvent de l’extérieur, et pour que celui-ci se sente au mieux dans son environnement, des améliorations qui peuvent être considérées comme périphériques au travail (des crèches, des salles de sports, des ambiances agréables, etc).

Il n’est pas choquant de développer ces aspects relativement extérieurs au travail ni de nier ce qu’ils peuvent apporter à la vie de l’entreprise et aux salariés, mais à s’y limiter, le risque est grand de passer à côté des déterminants fondamentaux de la QVT.

Il nous semble qu’il n’est plus question d’opposer la performance de l’entreprise à la préservation de la santé mais de mieux articuler ces deux dimensions.  Il ne s’agit plus, dans l’action de prévention et d’amélioration des conditions de travail, de « préserver » la santé contre les risques que lui feraient courir la performance et même l’intensité de l’activité. C’est au contraire dans un travail reconnu comme engagement la subjectivité que la santé individuelle peut s’épanouir et être mise au bénéfice de l’entreprise. C’est aussi par un travail collectif que cette performance peut être acquise et non plus simplement par des prescriptions qui émanent de centres directeurs lointains et ruisselleraient naturellement vers les lieux où s’effectuent le service de la production.

Soutenir le dialogue social

Il s’agit ainsi de « localiser » au plus près des situations concrètes la négociation sociale et le débat entre les acteurs, sans préjuger des objets et des moyens d’y parvenir. Dans ce mouvement, les notions d’espace de discussion et d’expérimentations sont importantes. Il s’agit de résoudre des problèmes concrets là où les mécanismes traditionnels d’information/consultation pouvaient s’avérer insuffisants, voire une source de blocages. Le dialogue professionnel est alors au centre des débats avec l’activité pratique comme perspective. La QVT répond ainsi à la fois à un besoin général de transformation du travail et à des projets d’entreprise locaux.

Quelles controverses pour la QVT ?

 

La QVT n’est pas tout à fait une innovation récente dans l’horizon socio-professionnel. La filiation anglo-saxonne du concept ne fait pas de doute. Très rapidement, confrontés à la diffusion du taylorisme, différents chercheurs et intervenants ont tenté de penser les conditions d’un dépassement de ce modèle en articulant mieux les besoins d’efficacité avec l’amélioration du bien-être au travail des salariés. Les travaux classiques de l’école des relations humaines et ceux du Tavistock Institute sont ici rappelés pour montrer les origines anciennes de la QVT (les années 50 et 60). En France, la notion est restée plus discrète et ne connaît vraiment son essor que depuis quelques années avec l’Accord national interprofessionnel (ANI) de 2013. La plasticité de la notion peut expliquer sa faible diffusion jusqu’à tout récemment. Une conception répandue mais appauvrie de la QVT pourrait empêcher de voir que l’ambition portée par l’ANI vise à frayer un nouveau compromis socio-productif – pour répondre aux réorganisations incessantes dont les entreprises sont l’objet – et consiste à mettre les conditions concrètes dans lesquelles les salariés exercent leur travail au centre de l’agenda stratégique et managérial des entreprises. La QVT est ainsi une façon de réinvestir la question du travail et de ses transformations dans un contexte où les enjeux de l’emploi pourraient la faire oublier. La question est ainsi celle de la convergence entre la promotion de la santé et l’engagement des salariés dans l’entreprise au service de la performance et de l’efficacité de celle-ci. Il est rappelé ici à quel point ces deux dimensions du problème – santé et performance – ne doivent pas être considérées comme antinomiques mais rassemblées pour être pensées ensemble. De ce point de vue, la QVT est- elle susceptible d’introduire une véritable rupture et une bifurcation inédite dans la recomposition du rapport salarial à la française ?

Conclusion

Pour nous, il faut remettre en cause l’opposition efficacité/santé ou performance/santé. Spontanément, les deux sont toujours opposés. Mais la pratique pose le problème autrement. On le voit bien lorsque l’on fait des analyses de l’activité : la santé est attaquée par la performance gâchée, l’énergie gaspillée dans un travail ni fait ni à faire et les efforts inutiles. C’est l’origine d’atteintes majeures à la santé physique et psychique. On en revient à la fameuse question de l’honneur ou de la dignité contenue dans le professionnalisme : quand on travaille dans une usine où il faut reprendre le travail parce qu’il a été mal fait dans la courses aux « volumes », et que cela est récurrent les gens ne se reconnaissent alors pas dans ce qu’ils font et vivent cela comme une absurdité qui fait douter de l’entreprise, du service ou de l’institution. C’est destructeur pour la santé. Les gens sont en meilleure santé quand ils font des efforts « payants », dans tous les sens du terme !

Nos missions

  1. Concevoir la démarche QVT dans l’entreprise,
  2. Poser le diagnostic QVT dans l’entreprise,
  3. Les objectifs QVT dans le fonctionnement de l’entreprise
  4. L’accord QVT, la mise en place du déploiement.

Evaluation des risques professionnels

Evaluation des risques professionnels
Evaluation des risques professionnels
Evaluation des risques professionnels

Evaluation des risques professionnels

L’évaluation des risques professionnels (EvRP) constitue une étape cruciale de la démarche de prévention. Elle en est le point de départ. L’identification, l’analyse et le classement des risques permettent de définir les actions de prévention les plus appropriées, couvrant les dimensions techniques, humaines et organisationnelles. L’évaluation des risques doit être renouvelée régulièrement.

L’évaluation des risques professionnels (EvRP) consiste à identifier les risques auxquels sont soumis les salariés d’un établissement, en vue de mettre en place des actions de prévention pertinentes couvrant les dimensions techniques, humaines et organisationnelles. Elle constitue l’étape initiale de toute démarche de prévention en santé et sécurité au travail.

L’EvRP est une démarche structurée dont les résultats sont formalisés dans un « document unique« . Ce document est mis à la disposition des salariés, des membres du CHSCT, des délégués du personnel, du médecin du travail, de l’inspecteur du travail et des agents des services de prévention des organismes de sécurité sociale ainsi que des inspecteurs de la radioprotection.

L’évaluation des risques professionnels (EvRP) relève de la responsabilité de l’employeur, et s’inscrit dans le cadre de son obligation générale d’assurer la sécurité et de protéger la santé des salariés.

Pourquoi évaluer les risques professionnels ?

L’évaluation des risques professionnels figure parmi les principes généraux de prévention énoncé dans le Code du travail : (articles L.4121-2 et L.4121-3). Celle-ci englobe des actions d’identification et de classement des risques et aussi de mise en place d’actions de prévention. Ces actions ne dispensent pas l’entreprise de mettre également en œuvre des mesures correctives immédiates.

L’EvRP constitue l’un des principaux leviers de progrès dans l’entreprise. Elle lui est utile puisqu’elle peut contribuer à améliorer son fonctionnement tout au long de son évolution, en consolidant la maîtrise des risques avérés mais également en pointant l’apparition de risques à effets différés ou de nouveaux risques, en particulier ceux qui sont liés aux nouvelles organisations (recours plus fréquent à des CDD, intérim, flux tendus…) ou à de nouveaux procédés industriels.

La santé et la sécurité des salariés ne doivent donc pas être dissociés du fonctionnement de l’entreprise (choix techniques, organisation du travail, mobilisation des compétences, formation…). La mise en place d’une démarche de prévention contribuera à améliorer la performance de l’entreprise sur le plan humain et économique.

 Cadre juridique

En France, l’obligation générale de sécurité qui incombe à l’employeur doit le conduire à prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs (article L. 4121-1) . Conçue comme une véritable « boîte à outils », cette disposition générale prévoit la mise en œuvre de mesures de prévention, bâties sur des principes généraux qui doivent aider et guider l’employeur dans sa démarche globale de prévention (article L. 4121-2).

Figurant au nombre de ces principes généraux, l’évaluation des risques constitue un élément clé de cette démarche. Elle en est le point de départ et permet, dans un environnement à évolution rapide, de choisir des actions de prévention appropriées et d’apporter, face à des risques déterminés, des réponses et des solutions complètes qui ne soient pas uniquement « techniques ».

Les résultats de l’évaluation doivent être transcrits dans un « document unique » (articles R. 4121-1 et suivants). L’absence de formalisation des résultats de l’évaluation des risques dans un « document unique » est passible d’une amende de 1500 euros (doublée en cas de récidive).

La circulaire n° 6 de la Direction des relations du travail du 18 avril 2002 est venue apporter des éléments utiles pour élaborer le document unique d’évaluation des risques.

Risque, danger, exposition : de quoi parle-t-on ?

La confusion persiste entre les termes danger, exposition, risque et dommage. Des travaux de l’INRS explicitent ces définitions.

  • Le danger est la propriété intrinsèque d’un produit, d’un équipement, d’une situation susceptible de causer un dommage à l’intégrité mentale ou physique du salarié.
  • Le risque est « une notion abstraite, inobservable directement, une catégorie de statut intermédiaire entre celle des dangers et celle des dommages ».  C’est un évènement à venir, donc incertain. Cette incertitude est fondamentalement irréductible mais elle est plus ou moins grande selon la qualité des informations disponibles.  La définition suivante semble faire l’unanimité : le risque est l’éventualité d’une rencontre entre l’homme et un danger auquel il est exposé. Deux composantes caractérisent le risque :
    • La probabilité de la survenance d’un dommage liée à la fréquence d’exposition et/ou la durée d’exposition au danger et la probabilité d’apparition du phénomène dangereux,
    • La gravité du dommage.
  • Le dommage est un évènement non souhaité.

Principes de l’évaluation

La démarche d’évaluation des risques s’appuie sur des principes contribuant à sa réussite et sa pérennité :

Afficher sa volonté de réaliser une évaluation des risques

Lors de l’étape de préparation de l’évaluation, le chef d’entreprise s’engage sur les objectifs, les moyens et les modalités d’organisation et de communication.

Choisir les outils d’évaluation qui sont adaptés à son entreprise

Plusieurs techniques, outils et guides-modes d’emploi existent. Cependant, l’employeur choisira celle ou celui qui est adapté à la taille de son entreprise, sa culture, la nature de ses activités…

S’organiser pour être autonome

La réalisation en interne de l’évaluation des risques est à privilégier. Néanmoins, l’employeur peut s’appuyer sur des aides extérieures. Cette autonomie permet au chef d’entreprise de :

– Rester maître des décisions garantissant la maîtrise des risques,

– Contribuer à l’appropriation de la démarche par l’encadrement et les salariés.

 Associer les salariés

Les salariés sont les premiers concernés par les risques professionnels auxquels ils sont exposés. L’identification des risques, le classement des risques et les propositions d’actions de prévention font l’objet d’échanges avec les salariés et/ou leurs instances représentatives.

Associer un médiateur, médecin du travail

Évaluer les facteurs de risques psychosociaux :  permets à l’entreprise d’identifier les facteurs de risques psychosociaux auxquels sont soumis les salariés dans chaque unité de travail et d’apprécier les conditions et les circonstances d’expositions à ces facteurs. Le médiateur pourra ainsi clarifier les propos des salariés lors des entretiens individuels, et accompagnera les salariés à avoir une vision rationnelle sur la problématique exposée. Pour saisir le médiateur, vous pouvez nous envoyer un email.

 

Plan de sauvegarde de l’emploi PSE

Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE)
Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE)
Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE)

La définition du PSE

Toute entreprise d’au moins 50 salariés qui procède au licenciement pour motif économique d’au moins 10 salariés sur 30 jours doit élaborer un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE).

L’entreprise peut établir le plan de sauvegarde de l’emploi selon deux modalités différentes :

  • elle peut soit négocier un accord avec les organisations syndicales,
  • soit élaborer un document unilatéral.

Les représentants du personnel (CE ou, à défaut, délégués du personnel), lorsqu’ils existent, doivent être réunis, informés et consultés sur le contenu du plan de sauvegarde de l’emploi. A défaut, la procédure de licenciement est nulle.

Dans les deux modalités d’établissement du PSE citées ci-dessus, le comité d’entreprise est informé et consulté dans un délai qui tient compte de l’ampleur du projet de licenciement :

  • 2 mois lorsque le projet de licenciement concerne 10 à 99 salariés,
  • 3 mois de 100 à 249 licenciements,
  • ou 4 mois si plus de 250 licenciements. Il se réunit au moins deux fois.

Le comité d’entreprise est non seulement consulté sur le projet de restructuration et ses modalités d’application, mais aussi sur le projet de licenciement collectif, c’est-à-dire soit sur le projet d’accord collectif majoritaire (mais sans pouvoir remettre en cause les mesures prévues), soit sur le contenu déterminée à l’article L. 1233-30-I-2° (le nombre de suppressions d’emploi, les catégories professionnelles concernées, les critères d’ordre et le calendrier prévisionnel des licenciements, les mesures sociales d’accompagnement prévues par le plan de sauvegarde de l’emploi).

Exemple d’intervention du médiateur dans le cadre d’un PSE

L’intervention du médiateur dans le cadre du P.S.E (Plan de sauvegarde de l’emploi)

Le plan de sauvegarde de l’emploi :

Toute entreprise d’au moins 50 salariés qui procède au licenciement pour motif économique d’au moins 10 salariés sur 30 jours doit élaborer un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE).

La loi Macron étant votée, je suis intervenu auprès d’une entreprise pour accompagner les organisations syndicales à la signature d’un accord PSE (accord visant à prévoir des modalités d’un PSE, négociées avec les organisations syndicales, le CE…), appelé aussi accord de méthode. Ce type d’ accord collectif majoritaire dans l’entreprise peut déterminer les mesures prévues par le PSE, ainsi que la procédure de consultation du comité d’entreprise (CE) et de mise en œuvre des licenciements.

Cette intervention à durée six jours. Pendant ces six jours, les parties ont déposé sur la table tous les éléments qui ne permettraient pas l’aboutissement de cette discussion.

J’ai ainsi noté les différents obstacles. Nous avions des discussions du genre …

  • « La loi m’oblige à faire ce PSE »,
  • « … les avocats de l’entreprise vont vous expliquer les textes juridiques »,
  • « … le commissaire aux comptes viendra vous expliquer la situation économique que justifie cela ».

Et ce pendant trois jours. J’ai vu défiler à cette table l’ensemble des experts, des juristes, des avocats qui étaient désolés de devoir mettre en œuvre une telle procédure, pourtant inévitable.

Les deux journées suivantes ont été dédiées à la présentation des revendications des organisations syndicales. Là j’ai assisté à une déferlante de dynamique de surenchère.

  • « Nous allons désigner un expert-comptable pour vérifier »,
  • « nous allons appeler au blocage du site »,
  • « c’est parce que nous avons remonté trois millions d’euros de dividendes au groupe, qu’aujourd’hui nous sommes dans cette situation »,
  • « nous allons prendre un expert technique pour nous accompagner dans ce cas ».

 Tous les ingrédients sont réunis pour que la négociation et l’accord PSE ne puissent aboutir.

J’interviens le dernier jour, et je recadre les propos tenus par les parties. J’apaise les discussions, je lève au fur et à mesure les prêts d’intentions, les interprétations, les contraintes pour chaque protagoniste. Et j’organise une réunion avec l’entreprise et les organisations syndicales pour les accompagner dans la recherche d’un accord de médiation.

L’entreprise juge indispensable la présence de l’inspecteur du travail. J’accepte et j’invite l’inspecteur à écouter et à noter les points d’accord des parties.

Au final, les parties ont signé un accord de médiation et un accord PSE. L’accord PSE stipule que les parties se sont accordées via un accord de médiation. L’inspecteur du travail a validé l’accord de médiation et a homologué l’accord PSE.

Il ne me reste plus qu’à laisser les différents experts intervenir dans la discussion du PSE. Tout est prêt pour que l’entreprise et les organisations syndicales puissent négocier les mesures d’accompagnement dans le cadre du PSE.

Pour saisir un médiateur, vous pouvez le faire en nous envoyant un émail.

Harcèlement moral au travail

Harcèlement moral au travail
Harcèlement moral au travail
Harcèlement moral au travail

Harcèlement moral au travail

Le harcèlement moral est un délit. Il entraîne la dégradation des conditions de travail. Il est puni dans le secteur privé comme dans le secteur public. La loi organise la protection des salariés, des agents publics et des stagiaires.

Le harcèlement moral entraîne une dégradation des conditions de travail. Dans le secteur privé, vous avez plusieurs types de recours pour vous défendre. Votre employeur est chargé de la prévention contre de tels comportements.

Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés : remarques désobligeantes, intimidations, insultes…

Ces agissements ont pour effet une forte dégradation des conditions de travail de la victime qui risque de :

  • porter atteinte à ses droits et à sa dignité,
  • ou d’altérer sa santé physique ou mentale,
  • ou de compromettre son avenir professionnel.

Si vous êtes victime de harcèlement moral, vous êtes protégé que vous soyez salarié, stagiaire ou apprenti.

Ces agissements sont interdits, même en l’absence de lien hiérarchique avec l’auteur des faits.

Vous pouvez utiliser toutes ces procédures en même temps pour vous défendre.

Alerte du CHSCT et des représentants du personnel

En cas de harcèlement moral, vous pouvez prévenir :

  • les représentants du personnel, ils pourront vous aider dans toutes vos démarches.
  • ou le CHSCT, s’il existe. Le CHSCT dispose d’un droit d’alerte qui lui permet de prévenir l’employeur de tout cas de harcèlement moral.

Alerte de l’inspection du travail

L’inspecteur du travail pourra constater tout cas de harcèlement moral et, éventuellement, transmettre le dossier à la justice.

Saisine du médiateur

Un médiateur peut être saisit par toute personne de l’entreprise s’estimant victime de harcèlement moral ou par la personne mise en cause. Les parties se mettent d’accord sur le choix du médiateur. Modalités de la médiation : elle a pour finalité d’aboutir à la conciliation des parties ; le médiateur leur soumet des propositions écrites en vue de mettre fin au harcèlement. (Article L 1152-6 du code du travail). Pour saisir le médiateur, vous pouvez nous envoyer un email ici.

Sortie de grève

Sortie de grève
Sortie de grève
Sortie de grève

Définition de la grève :

La grève est depuis le xixe siècle, une action collective consistant en une cessation concertée du travail par les salariés d’une entreprise, d’un secteur économique, d’une catégorie professionnelle ou par extension de toute autre personne productive, souvent à l’initiative de syndicats. Cette action vise à appuyer les revendications des salariés en faisant pression sur les supérieurs hiérarchiques ou l’employeur (chef d’entreprise ou patron), par la perte de production que la cessation de travail entraîne. Il s’agit d’une épreuve de force : le gréviste n’est pas rémunéré alors que l’entreprise ne produit plus et perd de l’argent.

Le statut juridique des actions de grève est variable selon les pays, de l’interdiction pure et simple (en particulier dans les dictatures), à l’encadrement réglementaire ou législatif. Dans les pays où la grève est légale, elle est en général interdite à certaines professions qui assurent les fonctions régaliennes de l’État ou des services publics élémentaires : militaires, CRS, pompiers, etc.

La grève consiste à cesser le travail de manière concertée et collective, et elle s’accompagne parfois de piquets de grève, visant à convaincre les salariés non-grévistes de rejoindre la grève. Ceux-ci sont légaux dans la mesure où ils ne sont pas accompagnés d’occupation ou d’un blocage total de la production en empêchant les salariés non grévistes de disposer de leur outil de travail, le plus souvent. En effet, ces dernières formes d’action heurtent un autre principe constitutionnel, celui de la liberté du travail, et sont passibles de sanctions pénales (Cass. soc., 8 décembre 1993, no 81-14238).

Cesser le travail pour défendre des revendications professionnelles est un droit reconnu à tout salarié. Tant qu’il est exercé dans des conditions normales (sans violence, séquestration, dégradations de matériel, entrave à la liberté du travail des autres salariés…), le droit de grève ne peut justifier ni sanction, ni licenciement. En revanche, il est susceptible d’entraîner une perte de salaire.

La grève a pour objectif de défendre des revendications professionnelles portant par exemple, sur la rémunération (augmentation de salaire, rétablissement d’une prime,…), les conditions de travail (conditions de chauffage des locaux, moyens de transport), l’horaire ou la durée du travail, la situation de l’emploi (licenciements économiques…), stratégie de l’entreprise (nouvelle politique commerciale…).

Mais chaque grève doit à un moment ou un autre envisager la sortie de grève. Comment discuter avec les protagonistes de cette sortie de grève et comment envisager la négociation d’un protocole de sortie de conflit.

Sortie de grève :

Un accord (ou  » protocole « ) de sortie de grève peut prévoir le paiement de tout ou partie du salaire des grévistes.

Un tiers extérieur à l’entreprise, peut vous accompagner dans la discussion avec les partenaires sociaux, pour clarifier les points de manière individuel et ainsi envisager le protocole de   sortie de grève.

N’hésitez pas à nous contact pour envisager l’intervention de nos médiateurs.

Devenez praticien des relations sociales

Devenez praticien des relations sociales
Devenez praticien des relations sociales
Devenez praticien des relations sociales

Devenez praticien des relations sociales

Dans les entreprises, le dialogue sociale désigne bien souvent les relations formelles entre l’employeur et les représentants du personnel.

C’est un dialogue institutionnel, car il est encadré par des règles de fonctionnement propres à chaque Instance Représentative du Personnel et par un certain nombre d’obligations en matière d’information, de négociation, de consultation et de recours au droit d’expertise.

Loin de se cantonner à la seule négociation ou aux Instances Représentatives du Personnel, les relations sociales désignent plus largement l’ensemble des relations collectives et des interactions qui existent au sein de l’entreprise entre la direction, l’encadrement, les représentants du personnel et les salariés.

Une relation présente au quotidien entre collègues d’une même équipe, entre services ou ateliers, entre les équipes et la hiérarchie, entre l’encadrement et la direction, entre la direction générale et l’ensemble du personnel.

Les relations sociales permettent aux acteurs à tous les niveaux de l’entreprise, de se concerter et de négocier des solutions mutuellement acceptables et opérationnelles sur le terrain.

  • Elles concernent les grandes comme les petites entreprises.
  • Elles vivent également à travers des espaces de débats et d’échanges rassemblant les salariés et divers niveaux hiérarchiques.
  • Elles doivent être entendues au sens large dont les deux composantes sont le dialogue institutionnel et les relations de travail quotidiennes.

Programme et inscription

En partenariat avec HEADS, nous avons mis en place le certificat professionnel de la fédération de la formation professionnelle, des praticiens des relations sociales.

Si vous souhaitez suivre ce parcours, il vous suffit de cliquer sur le lien suivant.

 

Managers : Résoudre les conflits au quotidien

Résoudre les conflits
Résoudre les conflits
Résoudre les conflits

Managers : Résoudre les conflits au quotidien

Face aux conflits, le manager démuni laisse souvent la situation se dégrader et provoque ainsi une perte d’efficacité dans son équipe. Le manager doit faire face à ces situations difficiles tout en préservant la relation, il doit acquérir toutes les compétences nécessaires pour résoudre les conflits au quotidien.

Lors de cette formation à la résolution des conflits seront traités :

  • le conflit individuel ;
  • le conflit collectif.

Au-delà des techniques, cette formation apportera au manager la capacité de réguler et de faire du conflit une réelle opportunité d’apprentissage.

Programme

Différencier problème, tension, crise et conflit

  • Qu’est-ce qu’un conflit ?
  • Comment et pourquoi le conflit ?
  • Manager : Faut-il toujours éviter les conflits ?

Connaître les principales causes et éléments déclencheurs des conflits.

Comprendre la dynamique conflictuelle : du biais perceptuel à la rupture.

Se projeter dans l’après conflit pour se positionner avec efficacité.

 

Adopter des comportements efficaces pour sortir des conflits

  • Identifier les stratégies des acteurs : différencier contrainte et pouvoir.
  • Identifier et utiliser sa marge de manœuvre pour manager le conflit.
  • Questionner pour limiter les interprétations et gérer ses émotions avec le « métamodèle ».
  • Adopter une attitude d’ouverture pour rétablir la confiance.

Reconnaître les « jeux psychologiques » pour les maîtriser et ne pas les reproduire.

Envisager l’avenir une fois le conflit résolu.

Assumer ses responsabilités face aux conflits

  • Prendre conscience de ce qui dans son comportement managérial peut générer des conflits.
  • Prendre du recul pour assumer ses propres erreurs et faire face à ses émotions.
  • Plan d’action en binômes : mes atouts, mes freins personnels face aux conflits, les écarts et défis à relever

Sortir des conflits par la régulation, la médiation ou l’arbitrage

  • Réguler grâce à l’outil « DESC » pour éviter l’escalade.
  • Mettre en place une médiation : conditions de succès et protocole.
  • Utiliser l’arbitrage au bon moment pour répondre aux situations d’urgence ou de blocage.
  • Mettre en place de nouvelles règles du jeu.

Pour qui

Tout manager, encadrant de proximité, chef de projet qui souhaite faire face aux conflits et maintenir sa légitimité managériale.

Les objectifs de la formation

  • Identifier les prémices de conflits.
  • Diagnostiquer et analyser les différents types et niveaux de conflits.
  • Reconnaître sa sphère d’influence pour traiter le conflit.
  • Mobiliser ses ressources internes en situation conflictuelle.
  • Gagner en confort et en efficacité dans la gestion des conflits.
  • Réguler et sortir des conflits, dans son rôle de manager.
  • Aborder avec efficacité l’après conflit, retrouver la confiance.

Inscription :

Pour vous inscrire, merci de nous adresser un email, ainsi nous pourrons vous expédier un devis personnalisé.

Durée : 2 jours

Gérer son stress efficacement et pour longtemps

Gérer son stress efficacement et pour longtemps
 Gérer son stress efficacement et pour longtemps
Gérer son stress efficacement et pour longtemps

Gérer son stress efficacement et pour longtemps

Le stress prend naissance entre la sphère des choix et valeurs personnels et l’environnement du travail et ses objectifs professionnels. En ce sens vouloir gérer son stress est une ambition délicate, car personnelle, mais atteignable car il y a des solutions. Un stress trop important est une source réelle de perte de productivité et de mal être au travail. Réduire son stress dans son activité professionnelle c’est gagner en confort et en efficacité à son niveau et pour les autres. Cette formation « stress » vous le permet grâce aux outils choisis et à notre pédagogie impliquante mais pas stressante.

Programme

1/ Évaluer ses modes de fonctionnement face au stress

  • Connaître ses « stresseurs », ses propres signaux d’alerte.
  • Diagnostiquer ses niveaux de stress.
  • Répondre à ses besoins pour diminuer le stress.

2/ Apprendre à se détendre intellectuellement, physiquement et émotionnellement

  • La « relaxation » pour être détendu.
  • La « maîtrise des émotions » pour garder son calme.
  • Les « signes de reconnaissance » pour se ressourcer.

3/ Sortir de la passivité et agir positivement

  • « Savoir dire non » lorsque c’est nécessaire.
  • Les « positions de perception » pour prendre de la distance.

4/ Renforcer la confiance en soi

  • Les « permissions » pour dépasser ses limites.
  • Le « recadrage » pour renforcer l’image positive de soi.

5/ Définir et mettre en œuvre sa stratégie de réussite

  • Définir son plan de vie.
  • Mettre au point sa méthode personnelle « antistress ».

Les objectifs de la formation

  • Gérer efficacement son stress dans la durée.
  • Appliquer méthodes et réflexes pour faire face aux pressions professionnelles.
  • Développer sa stratégie de gestion du stress.
  • Mieux gérer ses émotions en situations de stress.
  • Faire appel à ses ressources individuelles.
  • Récupérer rapidement.

Points forts

  • Un investissement pour durer et pour mettre en œuvre ses propres solutions dans une volonté d’efficacité durable.
  • L’implication : chaque participant devient maître et gestionnaire de son propre stress et de celui de son environnement immédiat.

Durée : 2 jours

INSCRIPTION :

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S’affirmer dans ses relations professionnelles

S’affirmer dans ses relations professionnelles.
S’affirmer dans ses relations professionnelles.
S’affirmer dans ses relations professionnelles.

S’affirmer dans ses relations professionnelles

Sans crainte ni agressivité dans ses relations professionnelles est une clé très importante aujourd’hui pour réussir avec les autres. Les techniques de l’assertivité permettent de faire face aux situations de tensions quotidiennes courantes et d’éviter d’en générer soi-même.

Cette méthode permet de limiter l’agressivité, la passivité ou la manipulation dans les relations habituelles. Cette formation d’initiation aux premiers outils aide à développer son attitude pour s’affirmer positivement dans ses relations professionnelles.

Qu’est-ce que l’assertivité ?

Bien que n’étant pas encore admis et défini par l’académie française, l’assertivité peut avoir pour acception la capacité d’exprimer ses sentiments et d’affirmer ses droits, tout en respectant les sentiments et les droits des autres. La communication assertive consiste à exprimer de façon claire et directe des sentiments et besoins aux autres, sans pour autant chercher à les frustrer ou à les offusquer, de façon intentionnelle. Bien que le comportement assertif soit naturel chez certaines personnes, cette habileté peut être apprise. Les gens qui ont maîtrisé cette capacité à être assertif ont la possibilité de réduire les niveaux et les fréquences de conflits interpersonnels dans leurs vies, réduisant ainsi une source importante de tension.

Programme :

  1. Identifier son profil assertif en contexte professionnel
  • Comprendre son mode de fonctionnement.
  • Identifier ses comportements inefficaces.
  • Développer l’affirmation de soi :
  • devenir assertif.
  1. Les comportements qui perturbent : savoir y faire face
  • Désamorcer l’agressivité.
  • Agir face à la passivité.
  • Éviter les pièges de la manipulation.
  1. Formuler une critique constructive
  • Préparer sa critique.
  • S’expliquer avec la méthode DESC (Dire explicitement les choses sans casser)
  1. Dire non avec assertivité
  • Dire non lorsque c’est nécessaire.
  • La bonne attitude pour dire non.

DURÉE : 2 JOURS

OBJECTIF DE LA FORMATION :

  •    Mettre en œuvre les premières actions pour mieux s’affirmer.
  •     Ajuster son comportement à celui des autres avec plus d’assurance.
  •     Solliciter les autres positivement.
  •     Savoir critiquer avec justesse.

INSCRIPTION :

Pour vous inscrire, merci de nous adresser un email, ainsi nous pourrons vous expédier un devis personnalisé.

Médiateur un professionnel indépendant

Le médiateur du travail
Le médiateur du travail

Le médiateur du travail

Antonio Fernandes Lameiras est un médiateur professionnel neutre, indépendant qui vous aide à renouer le dialogue pour trouver rapidement un accord durable. Spécialisé dans les relations du travail, il intervient dans les différentes organisations afin de dénouer les conflits individuels ou collectifs.

Professionnel des relations humaines

Le médiateur du travail étant un professionnel des relations humaines, il vous accompagne dans la mise en place de différentes solutions pour anticiper la dégradation relationnelle dans votre organisation. En appliquant les différents concepts issus de la recherche en santé au travail, il vous garantit des actions pérennes qui auront pour objectifs de préserver la santé des salariés, ainsi que les objectifs de la structure.

Il est extérieur et indépendant du système judiciaire. Il est spécialement formé à la technique de communication. Il est un professionnel compétent maîtrisant les notions juridiques requises par toute situation et soumises à des règles déontologiques.

Médiateur ou Conciliateur ?

Le médiateur n’a pas de pouvoir décisionnel. Le médiateur amène les parties à communiquer entre elles et à trouver la solution à leur différend. Il doit amener les parties à parler de leurs attentes, besoins et objectifs véritables et profonds, pour qu’elles puissent ensuite élaborer un accord de médiation  et ainsi conclure une entente sur mesure.

La conciliation est un des modes alternatifs de règlement des litiges. Elle est entièrement gratuite. Elle nécessite la présence des parties et leur accord.

Le conciliateur est un auxiliaire de Justice bénévole.

  • Il est nommé par le premier président de la cour d’appel, sur proposition du juge d’instance.
  • Il présente toutes les garanties d’impartialité et de discrétion.
  • Il a pour mission de favoriser et de constater le règlement à l’amiable des conflits qui lui sont soumis.
  • Il ne donne pas de consultation juridique.
  • Il peut se rendre éventuellement sur les lieux pour proposer une solution adaptée.

Le conciliateur de Justice intervient dans de nombreuses affaires : problème de mitoyenneté, conflit entre propriétaire et locataire, conflit opposant un consommateur à un professionnel, problème de copropriété, querelle de voisinage, désaccord entre un fournisseur et un client, difficulté dans le recouvrement d’une somme d’argent, contestation d’une facture, etc.

  • Nous croyons en la capacité des individus à prendre en main leurs conflits.
  • Nous croyons en la capacité des individus à vouloir trouver une solution à leurs conflits et ne pas laisser un tiers décidé pour eux.

C’est pour cela que nous sommes des médiateurs et non des conciliateurs.

 

anm médiation
anm médiation

Membre :

De l’association nationale des médiateurs, qui référence des professionnels dans tous les domaines de compétence au service de la médiation indépendante. Il intervient dans le cadre des médiations en entreprise, soit pour résoudre les conflits individuels ou collectifs. Spécialiste du dialogue social, depuis 1997, il accompagne les entreprises à mettre en place des outils nécessaires pour faire du dialogue social une valeur de l’entreprise.

Un médiateur institutionnel est une personne nommée pour favoriser le règlement de différends, de type juridico-techniques, apparus entre des administrés, des usagers ou des consommateurs, avec une institution ou plus généralement une organisation. Il s’agit d’un médiateur intervenant à la demande des parties, ou à l’initiative d’une seule, pour accompagner la résolution d’un différend, l’accompagnement d’un changement, la définition d’une stratégie ou l’élaboration d’un projet comportant des présupposés de difficultés relationnelles, comme les fusions, reprises d’entreprises, de plan de départ volontaire, de plan de sauvegarde de l’emploi.

Le médiateur peut intervenir  avant, pendant ou après une procédure judiciaire.

L’accord de médiation peut revêtir le caractère d’une transaction au sens de l’article 2044 du Code civil français, sans nécessairement être enregistré chez un avocat ou un notaire ou homologué par un juge.

Saisir le médiateur :

Pour contacter le médiateur, pour envisager une intervention en prévention de la qualité relationnelle ou pour la résolution d’un conflit individuel ou collectif, il vous suffit d’envoyer un email.

Adhérent du syndicat professionnel des médiateurs 

SYME est vigilant à ce que la profession de médiateur puisse se développer de façon qualitative, en touchant des domaines toujours plus étendus et en procurant un statut satisfaisant et des rémunérations décentes. Il veille à ce que les médiateurs soient associés à toute décision sur l’avenir et la visibilité de leur profession